重庆机电：让高端制造装备世界

    今年5月，国务院正式发布《中国制造2025》规划，勾勒出中国由“制造大国”迈向“制造强国”的宏伟蓝图。

　　重庆机电机器人服务于吉利白车身点焊项目。

　　19世纪末，重庆机电控股（集团）公司（简称重庆机电集团或机电集团）便开启了探索中国装备制造业的艰难航程，经过百年的沉淀，如今已成为中国西部最大的综合装备制造产业集团。
　　面对新一轮技术革命和产业变革的历史机遇，重庆机电集团如何把握世界高端装备制造业发展趋势和《中国制造2025》战略机遇，乘势而上，加快培育壮大战略性新兴产业，推动集团产业结构调整，促进转型发展、提质增效？
　　重庆机电集团董事长、党委书记王玉祥给出了答案：学习与借鉴《中国制造2025》和德国工业4.0战略，运用“互联网 ”，加快培育和壮大战略性新兴产业，实现重庆高端智能制造装备世界。
　　提前谋划，制定顶层设计
　　今年6月，国家工信部公布了2015年智能制造94个专项试点项目，机电集团可谓是重庆最大赢家——4个项目入选，占重庆上榜项目的半壁江山，可以说主动抢占了中国智能制造的制高点。
　　这4个项目分别是：重庆机电集团所属重庆机床（集团）有限责任公司申报的《齿轮智能制造装备标准化试验验证系统研究及建设》项目；重庆机器人有限公司的《长泰机器人智能工厂》项目；重庆机电控股集团铸造有限公司的《铸铁缸体缸盖智能制造新模式》项目；重庆盟讯电子科技有限公司的《移动终端主板智能制造新模式》项目。
　　有专家认为，智能制造是《中国制造2025》的重要抓手，是提升中国制造业核心竞争力的关键和推动中国迈入制造强国行列的主攻方向。
　　机电集团为何一举有4个项目入选智能制造“国家队”？
　　显然，这与机电集团未雨绸缪、着眼长远规划、抓住机遇展开顶层设计分不开。
　　今年5月，当国务院正式发布《中国制造2025》规划时，当众多企业被德国“工业4.0”战略等《中国制造2025》涉及的高大上概念搞得一头雾水时，重庆机电集团经过近1年时间深入调研、潜心撰写的《机电集团2015－2020年产业发展指导意见》也同步出台。
　　这个产业规划可谓既“高大上”，又“接地气”：
　　“高大上”指既借鉴德国“工业4.0”战略，还按照《中国制造2025》制定了“九大战略任务和重点”。“接地气”，指它结合《重庆市深化体制机制改革加快实施创新驱动发展战略行动计划2015－2020年》、重庆五大功能区域发展战略以及机电集团产业发展转型等综合考量内容。

　　机电集团大楼。

　　原来，随着中国经济进入新常态，市场开始萎缩，下行压力显现。加上德国工业4.0战略发布，机电集团领导层敏锐发现，经济新常态下，原来靠投资拉动的发展模式已经不适应新的形势要求，集团已经显现出投资与效益不匹配的现象和问题。
　　“对经济新常态，应该有新思路，需提早谋划，主动调整转型。”王玉祥称。
　　2013年，机电集团按照党的十八届三中全会精神，提出实现速度规模型向质量效益型转变思路，提前谋划调整形成了新“321”发展战略，即以“做精存量、做强增量、持续创新”为抓手，到2020年营业收入达800亿—1000亿元，逐步实现“装备中国，走向世界”的愿景。
　　之后，重庆机电又推出《机电集团企业改革发展与组织结构调整方案》和《企业改革发展工作三年规划（2014－2016）》。
　　2014年，机电集团又启动了《2015－2020年产业发展指导意见》规划的制定，学习借鉴德国“工业4.0”战略，深入研究“一带一路”和长江经济带战略、国家发改委《中国制造2025》征求意见内容，以及结合市委、市政府确定的十大战略性新兴产业精神。机电集团通过多次细化和调整，最终形成与《中国制造2025》相匹配的“九大战略任务和重点”，确定机电集团着重发展高端及智能装备、电子信息产业、交通运输装备、基础制造与材料与现代制造服务等五大新兴产业板块。
　　与此同时，去年机电集团还积极部署，进军军工电子信息产业和机器人领域，成立军工集团和机器人公司，旨在壮大智能制造核心竞争力。去年，机器人公司首条机器人自动化码垛系统成功实现当年产出和销售。
　　“若不是集团积极布局新兴产业，也许不会有机器人智能工厂这个智能制造项目。”机电集团相关负责人表示。
　　而其他三个智能制造项目，也都与机电集团提出的发展高端制造业、支持创新战略密切相关。
　　探索国企改革，制定一策一制
　　截至去年8月，机电集团旗下的重庆华浩冶炼有限公司（重庆有研重冶新材料有限公司前身）年经营收入3亿元，亏损高达6200万元。
　　之后，仅5个月时间，公司就实现扭亏为盈，利润达300万元。今年，公司利润有望达到1000万元。
　　是什么神奇的力量，让重庆华浩冶炼有限公司在如此短的时间，实现华丽转身？
　　王玉祥称，是强强联合，通过实施混合所有制改革，激发了其内在活力。
　　原来，长期以来，生产有色金属粉末的重庆华浩冶炼有限公司和北京有色金属研究总院下属有研粉末新材料（北京）有限公司，作为市场的龙头企业，为抢占市场，互相杀价，导致两败俱伤。
　　党的十八届三中全会吹响了国资国企全面深化改革的号角，机电集团积极探索混合所有制改革，与有研粉末新材料（北京）有限公司按照49%和51%的股权比例重组，于2014年7月15日成立重庆有研重冶新材料有限公司，企业经营性质不变。
　　同时，为激励管理层积极性，机电集团拿出8.5%股份给予管理层持股，混合所有制改革让企业生机再现。
　　这，只是机电集团推进国资国企改革方面采取的重要举措之一。
　　在推进国资国企改革方面，机电集团通过深入调研，反复征求意见，将旗下147户直属企业分为四类：战略发展类、改革调整类、战略退出类和培育类。
　　战略发展类：核心竞争力强，市场占有率高，品牌具有优势，是集团利润来源或增长点，为此提炼出“9 1”重点发展的企业。包括重庆机床、鸽牌、重通、水泵、水轮、长江轴承等企业，采取资源向其集中的举措，促其加快发展。
　　改革调整类：有一定市场，有一定技术含量，但竞争力较弱，受市场波动影响较大，经营效益处于盈亏边缘。对策是优化股权、产业、组织及法人治理结构，改变机制；采取引资合作、管理层持股、股权多元化、资源整合等措施提高管理水平。
　　战略退出类：与集团发展战略不匹配，无核心产品、无投资回报，亏损严重，扭亏无望。对这类企业，进行资产重组，通过股权转让、资产出售、清算关闭、破产等方式退出，消灭机电集团的亏损源、止住“出血点”。
　　培育类：就是增量部分，增大投资，增加股权投资收益，按照《中国制造2025》和重庆市要培育的十大战略性新兴产业，积极进军战略性新兴产业。
　　“在实施改革时，不能为了混而混，也不能为了改而改。”机电集团相关负责人表示，哪些企业可以混、混多少、怎么混等问题，相关议题，他们都进行了反复调研讨论。
　　去年，机电集团旗下147户企业减少到131户，企业“多小散弱”状况得到初步改善，为集团整体转型升级提供了基础保障。
　　与此同时，机电集团实施的改革举措中，战略发展类企业和培育类企业竞争力明显增强。
　　直升机产业方面，去年成功产销30架“恩斯特龙”直升机，并成立了机场公司、航电公司，使得集团通航全产业链发展格局基本形成。
　　轨道产业方面，机电集团重庆长客公司提前两年实现城轨车年生产能力500辆的设计目标，其自主设计的世界首列8节编组的轨道列车，成功在重庆轨道交通3号线上线运行。
　　风电叶片方面，机电集团去年实现销售收入7.5亿元，同比增长八成多，并进军被称为“蓝海”的海上风电领域，在江苏启动海上风电基地建设。
　　营造创造创新氛围，加大创新投入
　　去年，在经济下行压力加大的背景下，机电集团提交的年终成绩单上，两组数据引起业内关注：
　　2014年，集团全年新产品产值率达48.2%，全年开发重点新产品187项，完成市级新产品鉴定38项；营业收入同比增长5.3%，利润同比增长19%。
　　2014年，新申报专利达496项，新获授权达440项，集团累计获得授权达2145项。
　　亮丽的成绩单，与机电集团营造的创新制度环境和氛围分不开。
　　目前，机电集团旗下既有全球知名的合资企业，如重庆康明斯、重庆机床集团霍洛伊德（HPR）公司，也有本土拥有自主产权的高端制造企业，如水轮、水泵、重通、綦齿等企业。同时，还有海外并购、拥有世界领先技术的美国恩斯特龙直升机品牌等。
　　但在王玉祥看来，集团核心技术市场竞争力强的产品仍偏少，新产品开发速度与市场需求差距仍较大，仍面临科技创新投入不足等问题，要解决集团“未来无米下锅”的困境，必须加大技术创新的力度。

　　王玉祥（居中者）到重庆机床集团调研。

　　创新是企业的生命，而创新关键是提升技术创新和管理创新。
　　为充分发挥企业的创新力，机电集团提出走自主研发、联合开发、引进吸收、消化再提升的创新驱动发展之路。
　　这，首先需要在集团内部营造创新的环境。
　　第一步，2014年，机电集团召开成立多年来的首届科技进步大会，提出打造创新型产业集团，建立起集团科技创新考核激励新机制，并拿出百万元表彰创新先进集体和个人。
　　今年机电集团又召开了第二届技术进步推进大会，推出技术创新的20项重点项目，将这些项目落实到每个企业和管理团队，并与企业签署技术创新责任状。同时，提出激励企业加大科技投入，力争今年研发费用达到主营收入的2.5%。
　　第二步，在创新管理方面，机电集团确定2014年为“管理提升年”，2015年为“管理强化年”。同时提出“外抓市场、内抓管理”，在营销、财务、运行、质量和人力资源等方面创新管理模式。
　　同时，建立国家级企业技术中心，积极打造产学研一体化研发体系。机电集团提出，在已有重庆机床和重通集团两个国家级技术中心的基础上，加快培育水泵、长轴、水轮、鸽牌等技术中心，使之成为国家级企业技术中心。在英国曼彻斯特设立重庆机电欧洲创新中心和重庆机床&PTG欧洲机床研发中心，构建24小时全球研发格局、零距离对接世界先进技术。
　　在产学研方面，机电集团谋划建立了产学研一体化创新平台，整合了机电装备研究院和机电工程公司资源，并与重庆理工大学等高校建立了战略合作机制。
　　一系列创新举措，使得机电集团抢占了新产品、新技术创新和研发的制高点。去年，YZ3120CNC系列数控滚齿机成为国家战略性创新产品之一，“高效离心泵理论与关键技术研究及工程应用”项目荣获2014年度国家科技进步二等奖，“高水头冲击式水轮发电机组成套技术及产业化”项目荣获2014年度中国机械工业科学技术二等奖，大型工业风机成为国内同类产品中第一个通过节能认证的产品。

重庆机电集团生产的直升机服务两江空中旅游。

　　打造《中国制造2025》发展的经典版本
　　“制造业是立国之本、兴国之器、强国之基。打造具有国际竞争力的制造业，是我国提升综合国力、保障国家安全、建设世界强国的必由之路。”王玉祥表示。
　　王玉祥称，对机电集团来说，目前就是要抓住新一轮技术革命和产业变革的历史机遇，按照世界高端装备制造业发展趋势和《中国制造2025》战略，乘势而上，加快培育壮大战略性新兴产业，推动集团产业结构调整，促进转型发展、提质增效。
　　“机电集团要打造成《中国制造2025》发展的经典版本。”王玉祥称，机电集团的目标是，实现重庆高端制造、智能制造装备世界，力争2020年整体上市。
　　为此，按照《中国制造2025》战略和《机电集团2015－2020年产业发展指导意见》，为在转型发展和战略性新兴产业中占得先机，机电集团提出坚持资产经营和资本运作并举，策划推动实施一批重点项目，加快发展高端装备、机器人、节能环保、现代制造服务等战略新兴产业，做精存量、做强增量，持续创新，推动集团转型升级和提质增效发展。
　　具体措施包括：
　　谋划成立智能制造公司和轨道产业集团，通过运用互联网 ，改造提升重庆机电的传统产业。
　　军工集团加快推进物联网、汽车电子、新能源电池、安全应急装备等战略性新兴产业；
　　通用航空方面，推进固定翼飞机项目，加快推进直升机研发实现本土造；
　　加大农作物育、耕、种、管、收、运、贮等主要生产过程使用的农机装备的研制力度。
　　在发展服务型制造和生产性服务业方面，将鼓励通用、水轮、水泵等企业“走出去”，延伸产业链，在输出产品、技术的同时，开展设计施工总承包以及设备集成业务。同时，发展金融服务、工业地产、大宗物资采购、第三方物流等生产性服务业。
　　在提高制造业国际化发展水平方面，则通过在英国、美国等已建有的海外平台和东南亚等新建的对外平台，引进集团所需的产品、技术、人才、资本；组织企业抱团走出去、开展国际化经营等。
　　同时，利用好“一带一路”战略，扩大轨道及交通运输装备、电力装备、通用环保、军工和机床工具等产品出口。
　　构建董事长、总经理亲自跑市场大营销体系
　　挖掘“一带一路”市场商机
　　“一根筷子易折断，一捆筷子抱成团。”在市场萎靡、价格竞争日益激烈的情况下，在“走出去”方面，机电集团积极挖掘“一带一路”市场商机，提出“外抓市场、内抓管理”，董事长、总经理亲自跑市场的大营销体系，目前成效明显。今年1－5月，机电集团出口销售收入同比增长20%。
　　为改变以往所属企业各自独立，分兵突围，艰难为战的独狼式营销模式，去年起，机电集团进行营销大改革，集团总部成立市场拓展部，构建大营销体系：信息共享平台、集成总包项目运作平台、搭建海外市场拓展平台、搭建新产业拓展和新产品研发平台及产融结合服务平台。
　　“大营销体系将按照企业集成打包、搭船出海的模式，通过信息共享、资源整合、组团公关、市场合力、创新研发和产融结合等多种手段，提升集团所属企业抱团竞争、合力拓展市场的能力，提升企业综合竞争力。”机电集团董事长王玉祥表示。
　　在开拓市场方面，对一些大型、战略性的项目，王玉祥亲自出面，带领相关企业，走访重点用户，希望能开展或加大双方合作力度。
　　与此同时，根据大营销体系规划，未来机电集团将瞄准“一带一路”战略，重点搭建海外市场拓展平台。
　　据机电集团决策层分析，“一带一路”战略中，机电集团受益的产业包括轨道交通、铁路建设、通用航空、电力基础设施、水力发电、核电、贸易与物流、金融和基础设施建设等。
　　同时，机电集团对受益企业实施如下布局：水轮、水泵、通用、机床、气压等企业，将加强内功修练，从提供单一产品向设备集成或EPC设计总包服务型转型升级。
　　机床和电缆电线企业，机电集团支持它们“走出去”，在沿线国家投资建厂等。
　　在新兴市场，机电集团积极布局整车制造产业链，包括维修及配件公司。同时谋划集团企业抱团在泰国、印度等东南亚市场布局营销网络。