面对激烈市场竞争、经营长期亏损等严峻形势，陕西销售以改革破局，强化精益管理，锐意进取，一举实现扭亏，

集风、电、油、光多元加能于一体的陕西销售昆明路综合能源站。白倩倩 摄

　　走进陕西省西安市雁塔区高新六路16号小院，中国石油陕西销售公司办公楼门前一副对联引人注目：“各方协同全面推进一体化部署，量效兼顾奋力实现三字头目标”，横批“解放思想”悬于大门正中央。

　　陕西销售的解放思想是从“工资靠挣、费用靠挣、利润兜底、效益为王”的经营理念出发。2023年，陕西销售以“决胜六个攻坚战”为抓手，着力破解发展瓶颈，实施全面改革，打赢扭亏为盈翻身仗。今年，陕西销售乘势而上，立下“油气销量突破300万吨”目标，上半年油气总销量、净利润延续向上势头，实现时间任务“双过半”。

　　“一开始我们心里都没底。亏了这么多年，改革能不能见效？都抱着‘试试看’的态度，结果越试效益越好，大家干得越有信心。”陕西销售基层员工这样说。

　　这家企业破解了哪些“赢”销背后的改革密码？在资源大省的饱和市场，如何赢得竞争？面向未来，怎样在守住扭亏成果的同时加快转型，探索新的利润增长点？陕西销售的探索值得深思。

　　业财一体，持续优化营销支出

　　人人都当“精算师”

　　近年来，在油品资源过剩、气电加快替代的背景下，陕西省内油气领域竞争已延伸至下游。中外合资企业延长壳牌凭借“省属国企+国际品牌”优势快速扩张。在人口和GDP占全省1/3的省会西安，延长壳牌在主城区的加油站数量和油品销量分别是陕西销售的1.4倍、1.9倍。

　　“陕西的特点是国内市场国际竞争。”陕西销售总经理助理、市场营销部经理刘源这样形容陕西市场。

　　面对激烈竞争，陕西销售曾一度陷入“价格战”，以降价、赠送等方式“亏本冲销量”，结果不仅在价格上不占优势，而且营销成本居高不下。

　　“过去为了多招揽客户，像洗车券这样的非油服务经常是免费提供的。”陕西销售西安分公司未央片区党支部书记薛方说。

　　以位于未央区徐家湾商圈的凤城十路加油站为例，薛方算了一笔洗车账：洗车服务和第三方合作，水电费用由加油站自付，成本偏高；站点以固定客户为主，无差别赠送洗车券，起不到招新作用，反而加重了该站的负担。“在这样的加油站，免费洗车就属于无效油非互动，必须暂停。”薛方说。

　　从洗车这件小事入手，西安分公司打响了转变营销理念的“第一枪”。此前，西安分公司48座加油站设有洗车服务，一个月就“送”出去几百万元的洗车支出。但按消费区间精准营销后，加满率反而提升近30%，纯枪销量增长3%。

　　打破亏损局面，首先要扭转经营理念。围绕效益这一关键问题，陕西销售从业财一体化入手，增强全员算账意识，重新审视各项业务成本支出。

　　“如今，从省公司到分公司都在教怎么算账。”延安分公司安塞片区党支部书记徐海龙说。他随身带着一个A4纸大小的“自制账本”：第一页贴着延安分公司各个片区的主要指标，后面几页是安塞片区每季度、每月、每天的销量完成情况。

　　徐海龙账本里的数据来自“业财一体群”，由他手写记录，每天更新，同步给片区各加油站。“一天卖了多少、盈利情况一目了然，大家跟着进度走都轻松了。”徐海龙说。

　　员工“只知销量、不看利润”是陕西销售过去的普遍现象，也是造成无效营销支出过高的根源。为了实现“人人会算账”，陕西销售财务部开发了单站核算系统，让每名员工对卖多少油、有多少毛利心里有数，从而在工作中根据盈利目标持续优化营销支出。

　　业务挣钱，财务当家。陕西销售各个单位的工作群里，各级财务部门对纯枪销量、直批销量、营销活动做量效监控分析，每天发布主要指标、调拨价格、库存情况、量效监控“四张表”，业务部门负责人及时更新各项指标的目标进度，业务财务相互沟通协调已成常态。

　　“转变观念、精细算账的作用非常显著，全员围绕效益干，去年全公司无效营销支出比上年减少4.8亿元，油非气三大业务全部盈利。” 陕西销售财务部经理魏晓军说。

　　【记者快评】面对存量市场下越发激烈的竞争趋势，精细算账是销售企业高质量发展的必然要求。在确保盈利目标的前提下精准营销，避免盲目拼价格、拼优惠，才能最大限度开源节流，才能把好钢用在刀刃上。

　　放权赋能，激发基层活力智慧

　　打造销售企业里的“小岗村”

　　由于长期效益低迷，延安安塞片区的加油站曾一度出现招工难的情况，前些年招了60多人都没人留下，而现在有不少人抢着要来这里工作。

　　是什么让安塞片区有了吸引力？

　　作为成立71年的老企业，陕西销售长期背着低效站占比高、租赁站效益差、资产负债率高等沉重的“历史包袱”。加之长期亏损，员工收入普遍低于当地平均工资水平，队伍士气不振、信心渐失，躺平心理普遍存在，开口营销更是无从谈起。

　　如今的陕西销售，“人人找客户、争客户、留客户”已蔚然成风：建华寺加油站值班经理赵福菊把便利店的洋酒卖到了周边店铺，获评分公司季度“凡人不凡”奖；文明加油站员工薛砚佳休班回家期间向村里乡亲主动营销，一人卖出农用尿素18.6吨、农用复合肥24吨……

　　“我们卖得多的员工收入能比我还高，员工之间薪资差距最多的能达上千元，真正体现了多劳多得。”延安分公司碟子沟加油站经理高东东说。

　　如何把“基层的水激活”？陕西销售党委书记、执行董事曹景军说：“按市场规律办事、培养市场化经营人才、把阿米巴经营做好是销售企业走向未来的唯一出路。”

　　简政放权后，绩效考核、油非互动等24项权力由省公司下放至地市公司。延安分公司是陕西销售首个也是唯一探索实行目标年薪制的分公司。根据销售淡旺季设立目标，对绩效进行月度考核、季度清算、年度总算账，每月达不到目标85%的进行绩效约谈，连续2个月达不到目标85%的不兑现绩效，季度清算达不到目标90%的直接解聘。

　　这一举措成效显著。去年，延安分公司前后调整了19个加油站经理职位，同时全体员工整体收入增长46%，油非创效等多项指标居于陕西销售前列。

　　“有为才有位。要让干得好的人拿钱，干不好的人腾位子。”延安分公司党委书记张亚斌说。

　　已经扭亏的企业如何避免再次亏损？

　　作为陕西销售市场化营销管理的基地、市场化人才培养的高地，渭南分公司曾是全省效益最差、收入最低的企业。渭南成品油销售市场过度饱和，400多万人口拥有580多座加油站，民营站占据主导地位，“三桶油”加起来所占市场份额不到总量的一半。

　　2022年底，渭南分公司开展“转变观念攻坚战”，带着“六问”组织专题座谈、深入基层调研，确定了以阿米巴经营模式解决渭南的问题。

　　如何贴近市场、根据市场规律经营运作？促销方案制定权下放后，渭南分公司推行“两小时决策流程”。加油站拿出的促销方案，报分公司财务算账审批、业务执行，前后审核通过不超过2个小时。从前，优惠0.5元都必须报省公司，流程走完需用时一周。如今，加油站可随时根据市场变化调整销售方案，及时完成客户签约。

　　大到本月营销方案如何制订，小到节日促销礼包怎么组合，都要经站内员工集体讨论、共同决策。除了物质激励外，渭南分公司的创新在于给员工话语权，把所有人都打造成经营者，“人人都是站经理”。

　　什么样的员工才是市场化人才？渭南分公司执行董事、党委书记梅棪说：“打造市场化人才，就是要全员参与经营、管理，人人都能根据市场变化调整经营策略。”

　　相较于“火车全靠车头带”的传统管理办法，陕西销售的阿米巴经营模式如同一列动车，每节车厢都有动力源，让每名员工从执行者转为独立经营单位，人人创效，共同做大蛋糕。改革实施一年，渭南分公司在集团全国地市公司排名提升26位，平均收入同比增长56%，在陕西销售中增长幅度居于首位。

　　更彻底的全要素改革正在三秦大地悄然发生。让员工参与改革，真正使员工利益和企业发展相结合，形成利益共同体，做到心往一处想、劲往一处使。

　　【记者快评】扭亏工程是人心工程。对处于亏损状态的企业，当务之急是重新凝聚人心，向改革要活力要动力。如同小岗村改革那样以承包经营权释放农村生产力，陕西销售的阿米巴经营模式，正以市场化体制机制改革激发广大员工的积极性，建立公平公正的激励机制，营造能者多劳的干事氛围，给予一线员工一定的自主权，让员工分享企业成长红利。

　　顺“市”而为，精准研判消费需求

　　精准布局使巧劲撬动大市场

　　“省内货运车辆LNG替换柴油比例已超过4成，是全国平均值的3倍。” 陕西销售市场营销部高级主管庞海清说。

　　“气化陕西”进程正在加快。陕西省“十二五”能源发展规划中明确提出“力推天然气跨越发展”，?并设定了天然气消费量年均增长19%的目标。

　　然而，面对省内蓝海市场，2022年年底时，陕西销售的LNG年销售份额占比仅为全省的3.8%左右。

　　问题出在哪里？

　　为了找准突破口，公司主要领导带队多次前往陕北、陕南、川北、庆阳等地区实地考察调研，发现陕西23座液化天然气厂中，65%使用中国石油天然气；省内LNG资源，60%内销，主要供给LNG加气站和大客户；大量小型LNG液化工厂以低价低质渗透终端市场；在政策的加持下，陕西“以气代柴”的比例还将增加……

　　“调研与分析让我们意识到，我们在资源、网络、品质等方面的优势仍有待发挥。”庞海清说，陕西销售急需抓住将自身优势转化为发展胜势的“窗口期”。

　　重新划分站点服务半径，有盈利半径的站点才允许投入运营；加大投资力度，接收17座燃气整合站点；发挥站点分布均衡、与直属液化气厂合作紧密、液源液质稳定等优势，加快油改气、油增气步伐……截至2023年底，陕西销售已形成覆盖全省5条物流通道的加气站网络，共有35座加气站投入运营。

　　位于定边307国道旁的东鑫源加油加气站就是典型案例之一。2021年，该站因亏损严重而关停了加气业务。但员工在走访客户时发现，市场需求不断增加，中国石油品牌依然得到客户认可。

　　基于对客户与市场的精准研判，陕西销售于2023年8月恢复该站运营，主打“服务牌”，通过提供24小时“休闲驿站”、货运信息等措施，解决了货车司机的诸多难题。同时，站内“改头换面”，更新运转泵、增添防护栅栏、按区域划分排队线……以强管理、优服务取得越来越多客户的信任。自恢复运营以来，该站LNG日销量保持在70吨左右，成为榆林分公司扭亏提质、创效增利的中坚力量。

　　市场的增量在哪儿、新的蓝海在哪儿，就在哪里发力。在新业务领域，陕西销售采取气非结合、以非促气等策略低成本入局。各加气站通过建立微信群，完善大客户开发制度，开设便利店、汽车之家、车辆保养、道路救援、快餐简餐等中油驿站增值服务，不断提高客户满意度和忠诚度。同时，做好量、价、利三者的平衡，推动天然气销量和吨气毛利持续提升。

　　2023年，陕西销售投运加气站26座，毛利比上年增长159%，销售份额占省内总量的12%。今年上半年，陕西销售天然气销量同比增长135%，销售份额占比提升至15％。

　　蓝海是开拓出来的。开展新业务，陕西销售顺“市”而为，使巧劲撬动大市场。

　　近年来，陕西新能源汽车增长迅猛。2023年，全省新能源汽车产量105.2万辆，位居全国第三，占全省汽车产量的71.6%，高出全国平均值40.2个百分点。今年上半年，陕西新能源渗透率和保有率分别达到52%和4.7%。

　　新能源，新机遇。为解决电动车“续航焦虑”，陕西销售加快加油站与充电站有机融合步伐。2023年以来，先后建成充电站12个、光伏项目25个，新增充电枪168把。

　　“10分钟就充到80%，确实快！”家住西安市大兴西路的杨女士在6月底试运营的陕西销售大兴超级充电港体验了全液冷超充，对先进的充电设备十分满意。宽敞的停车区、智能化的管理、温馨的便利店也给她留下了深刻印象。

　　“这是陕西目前充电服务设施最全的绿色低碳综合能源服务站，共设置了70个充电位，配备了储能、V2G、超充、快充、慢充等多型号储充电设施。通过这个站的运营情况，我们也能分析本地市场消费者消费心理、习惯和需求，为加快筹备和拓展其他场站充电业务提供借鉴。”西安分公司副经理刘炜说。

　　油品需求达峰后，销售企业还能从哪里开拓新的盈利渠道？陕西销售正结合自身业务特点布局试点、多点出击。

　　近年来，随着环保与城市治理的升级，洗车已成为广大车主继加油、充电之后的消费刚需。陕西销售在西安大兴超级充电港推出的洗车服务，逐步成为最吸引车主的项目。

　　陕西销售在开设洗车服务的同时，还上线了“咔咔洗车平台”。通过提供扫码洗车服务，“咔咔洗车平台”已注册用户220万人，并新增了线上广告业务，为公司非油业务创收创效开拓了新渠道。

　　“从我们的经验来看，非油做好做精的确能缓解一部分油品销量下滑的负面影响。”陕西销售非油分公司执行董事、党委书记王更生说。

　　数据资产如何创造价值？如何通过消费帮扶打开陕西内部市场？营销能否结合陕西红色文化，提高客户品牌认知度？……一条具有“陕西特色”的转型创效之路正不断迭代升级，走向未来。

　　【记者快评】面对能源转型浪潮，销售企业如何在开拓新市场的同时控成本、保效益，不让新业务成为新的“出血点”？关键在于了解自身优势，选准发力点，以一子盘活全局。转型发展，辩证施法是关键。要走出一条具有示范效应的增长之路，必须通过扬优势、补短板，多探路、多闯关、多破题。

　　（窦敏、绪一鸣对本文亦有贡献）